其次，井井有條的管理體制。為使美孚這個巨型托拉斯有條不紊地運(yùn)行，洛克菲勒建立了分散和集中相結(jié)合的管理體制，各級管理人員有責(zé)有權(quán)，但重要問題集中到最高權(quán)力機(jī)構(gòu)執(zhí)行委員會處理。每個月，各分公司的各部門都向設(shè)在紐約的總部下屬各有關(guān)委員會——制造委員會、生產(chǎn)委員會、出口委員會等提出報(bào)告，這些委員會經(jīng)過匯總整理，連同自己的建議向執(zhí)行委員會提交報(bào)告。洛克菲勒任執(zhí)行委員會主席，但他不破壞集體決定的原則，同時又嚴(yán)密監(jiān)督著下屬的工作。

再次，實(shí)行嚴(yán)格的成本核算。當(dāng)時的美國，工廠的成本管理比較簡單，以總產(chǎn)量總開支來計(jì)算收益情況，“談不上顯示在各道工序、設(shè)備以及人員方面的開支情況”。洛克菲勒則把成本核算落實(shí)到每一道工序，還反復(fù)強(qiáng)調(diào)要把提煉一加侖石油的成本計(jì)算到第3位小數(shù)，即計(jì)算到一分錢的千分之一。1879年他寫信質(zhì)詢一個西部煉油廠的經(jīng)理：為什么你們提煉一加侖火油要花一分八厘二毫，而東部的一個煉油廠只花九厘一毫？他寫過許多類似的信件。

比如有一封關(guān)于油桶塞子的信是這樣的：“上個月你廠報(bào)告手頭有1119個塞子。本月初送給你廠10000個。本月份你廠用去9527個，你廠報(bào)告現(xiàn)存1012個。其他580個到哪兒去了？”還有一次他視察一個包裝出口火油的工廠，看了五加侖火油油罐的封裝過程，發(fā)現(xiàn)封每只油罐要用40滴焊料。他要工人用38滴焊料試試看，結(jié)果有個別漏油，但用39滴就不漏了，從此39滴就作為規(guī)格固定下來。洛克菲勒晚年退出美孚的直接管理后，仍非常關(guān)心這方面的情況。